𝗟𝗘 𝗞𝗔𝗜𝗭𝗘𝗡 : 𝗤𝘂𝗮𝗻𝗱 𝗹𝗲 𝘃𝗲́𝗿𝗶𝘁𝗮𝗯𝗹𝗲 𝗽𝗿𝗼𝗯𝗹𝗲̀𝗺𝗲 𝗻’𝗲́𝘁𝗮𝗶𝘁 𝗽𝗮𝘀 𝗹𝗲𝘀 𝗺𝗮𝗰𝗵𝗶𝗻𝗲𝘀, 𝗺𝗮𝗶𝘀 𝗹𝗲𝘀 𝗺𝗲́𝘁𝗵𝗼𝗱𝗲𝘀 𝗱𝗲 𝘁𝗿𝗮𝘃𝗮𝗶𝗹

 

Il était 7 h 30 dans un atelier de maintenance mécanique. Les équipes venaient de prendre leur service et une intervention urgente venait d’être signalée sur une ligne de production .

Le technicien chargé de la réparation se dirige rapidement vers l’atelier pour récupérer les outils nécessaires. Mais arrivé devant l’armoire, impossible de retrouver la clé dynamométrique. Elle n’avait pas été rangée à sa place. Après plusieurs minutes de recherche, il demande de l’aide à un collègue. Finalement, l’outil est retrouvé sur un autre poste de travail.

La réparation peut enfin commencer.

Quelques minutes plus tard, un autre problème apparaît : une pièce de rechange indispensable n’est plus disponible en magasin. Le stock n’a pas été mis à jour. Il faut alors contacter un fournisseur, attendre la livraison et immobiliser l’équipement pendant plusieurs heures.

Pendant ce temps, la production est arrêtée.

À la fin de la journée, le responsable de l’atelier fait le constat : plusieurs heures ont été perdues, des délais de livraison n’ont pas été respectés et les coûts de maintenance ont augmenté.

La première réaction de la direction est immédiate :

« 𝐍𝐨𝐮𝐬 𝐝𝐞𝐯𝐨𝐧𝐬 𝐚𝐜𝐡𝐞𝐭𝐞𝐫 𝐝𝐞 𝐧𝐨𝐮𝐯𝐞𝐚𝐮𝐱 𝐞́𝐪𝐮𝐢𝐩𝐞𝐦𝐞𝐧𝐭𝐬 𝐞𝐭 𝐚𝐠𝐫𝐚𝐧𝐝𝐢𝐫 𝐥’𝐚𝐭𝐞𝐥𝐢𝐞𝐫.>>

Mais un responsable HSE pose une simple question :

« 𝐒𝐨𝐦𝐦𝐞𝐬-𝐧𝐨𝐮𝐬 𝐜𝐞𝐫𝐭𝐚𝐢𝐧𝐬 𝐪𝐮𝐞 𝐥𝐞 𝐩𝐫𝐨𝐛𝐥𝐞̀𝐦𝐞 𝐯𝐢𝐞𝐧𝐭 𝐝𝐮 𝐦𝐚𝐧𝐪𝐮𝐞 𝐝’𝐞́𝐪𝐮𝐢𝐩𝐞𝐦𝐞𝐧𝐭𝐬 ?>>

Une analyse est alors réalisée.

𝐋𝐞𝐬 𝐫𝐞́𝐬𝐮𝐥𝐭𝐚𝐭𝐬 𝐬𝐨𝐧𝐭 𝐬𝐮𝐫𝐩𝐫𝐞𝐧𝐚𝐧𝐭𝐬 :

les outils ne sont pas rangés de manière standardisée ;
les déplacements des techniciens sont inutiles et trop nombreux ;
les stocks ne sont pas correctement suivis ;
les procédures de maintenance ne sont pas harmonisées ;
les responsabilités ne sont pas clairement définies ;
les équipes n’ont jamais été formées à l’amélioration continue.

𝐀𝐮𝐭𝐫𝐞𝐦𝐞𝐧𝐭 𝐝𝐢𝐭, 𝐥𝐞 𝐯𝐞́𝐫𝐢𝐭𝐚𝐛𝐥𝐞 𝐩𝐫𝐨𝐛𝐥𝐞̀𝐦𝐞 𝐧’𝐞́𝐭𝐚𝐢𝐭 𝐩𝐚𝐬 𝐥𝐞 𝐦𝐚𝐧𝐪𝐮𝐞 𝐝𝐞 𝐦𝐚𝐭𝐞́𝐫𝐢𝐞𝐥, 𝐦𝐚𝐢𝐬 𝐥’𝐨𝐫𝐠𝐚𝐧𝐢𝐬𝐚𝐭𝐢𝐨𝐧 𝐝𝐮 𝐭𝐫𝐚𝐯𝐚𝐢𝐥.

L’entreprise décide alors d’adopter une démarche d’ amélioration continue: 𝐋𝐄 𝐊𝐀𝐈𝐙𝐄𝐍

Les équipes commencent par observer les activités sur le terrain, identifier les gaspillages et proposer de petites améliorations simples :

réorganiser les postes de travail selon la méthode 5S ;
standardiser les procédures de maintenance ;
améliorer la gestion des stocks ;
mettre en place un management visuel ;
encourager chaque employé à proposer des idées d’amélioration.

𝐐𝐮𝐞𝐥𝐪𝐮𝐞𝐬 𝐦𝐨𝐢𝐬 𝐩𝐥𝐮𝐬 𝐭𝐚𝐫𝐝, 𝐥𝐞𝐬 𝐫𝐞́𝐬𝐮𝐥𝐭𝐚𝐭𝐬 𝐬𝐨𝐧𝐭 𝐯𝐢𝐬𝐢𝐛𝐥𝐞𝐬 :

les temps de recherche des outils diminuent considérablement ;
les interventions sont réalisées plus rapidement ;
les arrêts de production sont réduits ;
les coûts de maintenance baissent ;
les collaborateurs sont davantage impliqués dans la résolution des problèmes.

𝐋𝐞 𝐩𝐥𝐮𝐬 𝐫𝐞𝐦𝐚𝐫𝐪𝐮𝐚𝐛𝐥𝐞 𝐞𝐬𝐭 𝐪𝐮𝐞 𝐜𝐞𝐬 𝐫𝐞́𝐬𝐮𝐥𝐭𝐚𝐭𝐬 𝐨𝐧𝐭 𝐞́𝐭𝐞́ 𝐨𝐛𝐭𝐞𝐧𝐮𝐬 𝐬𝐚𝐧𝐬 𝐢𝐧𝐯𝐞𝐬𝐭𝐢𝐬𝐬𝐞𝐦𝐞𝐧𝐭 𝐦𝐚𝐣𝐞𝐮𝐫 𝐝𝐚𝐧𝐬 𝐝𝐞 𝐧𝐨𝐮𝐯𝐞𝐚𝐮𝐱 𝐞́𝐪𝐮𝐢𝐩𝐞𝐦𝐞𝐧𝐭𝐬.

Cette histoire illustre une réalité rencontrée dans de nombreuses entreprises. Face à une baisse de productivité, le premier réflexe est souvent d’investir dans de nouvelles machines, de recruter davantage de personnel ou d’augmenter les budgets.

𝐋𝐞 𝐩𝐥𝐮𝐬 𝐫𝐞𝐦𝐚𝐫𝐪𝐮𝐚𝐛𝐥𝐞 𝐞𝐬𝐭 𝐪𝐮𝐞 𝐜𝐞𝐬 𝐫𝐞́𝐬𝐮𝐥𝐭𝐚𝐭𝐬 𝐨𝐧𝐭 𝐞́𝐭𝐞́ 𝐏𝐨𝐮𝐫𝐭𝐚𝐧𝐭, 𝐝𝐚𝐧𝐬 𝐛𝐢𝐞𝐧 𝐝𝐞𝐬 𝐜𝐚𝐬, 𝐥𝐞𝐬 𝐯𝐞́𝐫𝐢𝐭𝐚𝐛𝐥𝐞𝐬 𝐜𝐚𝐮𝐬𝐞𝐬 𝐝𝐞𝐬 𝐩𝐞𝐫𝐭𝐞𝐬 𝐬𝐨𝐧𝐭 𝐚𝐢𝐥𝐥𝐞𝐮𝐫𝐬 : une mauvaise organisation, des processus inefficaces, des déplacements inutiles, des temps d’attente, des erreurs répétitives, un manque de communication ou encore une faible implication des équipes.

𝗟𝗲 𝗽𝗹𝘂𝘀 𝗿𝗲𝗺𝗮𝗿𝗾𝘂𝗮𝗯𝗹𝗲 𝗲𝘀𝘁 𝗖’𝗲𝘀𝘁 𝗽𝗿𝗲́𝗰𝗶𝘀𝗲́𝗺𝗲𝗻𝘁 𝗰𝗲 𝗾𝘂𝗲 𝗹𝗲 𝗞𝗮𝗶𝘇𝗲𝗻 𝗽𝗲𝗿𝗺𝗲𝘁 𝗱𝗲 𝗰𝗼𝗿𝗿𝗶𝗴𝗲𝗿.

Le Kaizen n’est pas seulement une méthode d’amélioration continue. C’est une philosophie de management qui consiste à rechercher chaque jour de petites améliorations, à éliminer les gaspillages et à faire de chaque collaborateur un acteur de la performance.

Donc avant d’investir dans de nouveaux équipements, il est donc essentiel de se poser une question :

𝐄𝐭 𝐬𝐢 𝐥𝐞 𝐦𝐞𝐢𝐥𝐥𝐞𝐮𝐫 𝐢𝐧𝐯𝐞𝐬𝐭𝐢𝐬𝐬𝐞𝐦𝐞𝐧𝐭 𝐜𝐨𝐧𝐬𝐢𝐬𝐭𝐚𝐢𝐭 𝐝’𝐚𝐛𝐨𝐫𝐝 𝐚̀ 𝐚𝐦𝐞́𝐥𝐢𝐨𝐫𝐞𝐫 𝐥𝐚 𝐦𝐚𝐧𝐢𝐞̀𝐫𝐞 𝐝𝐨𝐧𝐭 𝐧𝐨𝐮𝐬 𝐭𝐫𝐚𝐯𝐚𝐢𝐥𝐥𝐨𝐧𝐬 ?